Inhimillinen lähestymistapa on edellytys yritysjärjestelyn integraation onnistumiselle
Inhimillinen lähestymistapa on edellytys yritysjärjestelyn integraation onnistumiselle
Yritysjärjestelyissä inhimilliset tekijät ja kulttuurinäkökulmat jäävät usein liian vähälle huomiolle. Onnistuneita integraatioita tehdään inhimillisellä otteella.
Yritysjärjestelyissä mukana olleet tietävät, että yritysjärjestelyiden tavoiteasetantaa seurataan lähtökohtaisesti numeeristen ja monetaaristen tavoitteiden kautta. Synergialla haetaan kasvua, kustannussäästöjä, uusia markkina-alueita, tuotteita, kyvykkyyksiä – ja niillä on aina tietty rahallinen arvo.
”Viimeisen 15 vuoden aikana on pyritty kehittämään pitkälle sitä, että nämä synergiat pystytään määrittelemään yhä tarkemmin, ja niitä myös seurataan yhä kehittyneemmillä välineillä. Kustannusten säästöä on haettu muun muassa henkilöstöpäällekkäisyyksien poistamisella ja toisaalta järjestelmäintegraatioilla kuten yhteisillä ERP-ratkaisulla.”, kertoo BDO:n yritysjärjestelytiimissä operatiivisista M&A-palveluista vastaava Ismo Saari.
Liiketoiminnan mitattavien arvojen tarkentunut seuranta on Saaren mielestä lähtökohtaisesti hyvä asia. Yritysjärjestelyissä mukana olevat henkilöt pystyvät numeroilla seuraamaan sitä, miten asiat menevät.
”Tarkoista laskelmista huolimatta usein on kuitenkin käynyt niin, että synergiat eivät toteudukaan, ja ihmetellään, mikä meni pieleen. Organisaatioiden integraatiohaasteet heijastuvat näiden monetaaristen tavoitteiden saavuttamisessa.”
”On tärkeää, että kulttuurinäkökulma on mukana yritysintegraatiossa varhaisesta suunnitteluvaiheesta lähtien.”
Integraatiossa on jäänyt tärkeä asia vähälle huomiolle, ja se on kulttuuri.
”On kriittistä, että kulttuurinäkökulma on mukana yritysintegraatiossa varhaisesta suunnitteluvaiheesta lähtien”, Saari painottaa.
”Kulttuurierot täytyy analysoida ja ymmärtää, jotta voidaan tehdä tavoitteellista suunnittelua yhdessä ja saada ihmiset sitoutettua niihin päämääriin, joita yritysjärjestelyllä ollaan hakemassa.”
Yrityksiä ei ole ilman ihmisiä
Saari puhuu yritysjärjestelyistä 24 vuoden kokemuksella. Hän on rakentanut yrityskauppa- ja fuusioitumispalveluja useissa Big4-yhtiöissä. Hän liittyi BDO:hon tammikuussa 2024.
Saari on ollut mukana useimmissa suomalaisten suuryhtiöiden integraatio-, irtautumis- ja carve out -projekteissa, ja on nähnyt sekä onnistuneita että epäonnistuneita integraatioita.
”Mitä laajempi integraatiokokonaisuus on, sitä monimutkaisempi ja haasteellisempi prosessi”, hän toteaa muistellen erästä projektia, jossa resursseja ja toimintaa oli 16 maassa.
”Inhimillinen kulma korostuu erityisesti tällaisissa tapauksissa. Ihmiset tekevät yrityksen ja kulttuuria on joka tasolla. Ostavan yrityksen ja kohdeyrityksen kulttuurin lisäksi on huomioitava kansalliset kulttuurit, maanosat, uskonnot ja kielet.”
”Fakta on se, että yrityksissä on ihmisiä. Yrityskulttuuri ja integraatio ovat juuri niitä alueita, joita ei voi ratkaista tekoälyllä ja automaatiolla. Sen vuoksi niihin tulee paneutua huolella”, Saari peräänkuuluttaa.
Kulttuurin due diligence avaa tien ymmärrykselle
Yritysjärjestelyistä päättävät suurelta osin ne yritysten päättäjät, jotka seuraavat lukuja, tulosta ja välitöntä osakkeiden arvonnousua.
”Henkilöstöasioissa työkaluna käytetään usein HR due diligence -työkaluja, mutta niissäkin tarkastellaan pitkälti rahallisia arvoja ja riskejä kuten palkkoja, bonuksia ja erilaisia sitoumuksia. Suosittelen vahvasti kulttuurin due diligence -näkymää lisättäväksi due diligence -tarkastusten joukkoon.”
Yrityskulttuuri pitää sisällään laajan kirjon erilaisia asioita. Kulttuurin tarkastelussa arvioidaan muun muassa hierarkiaa, arvoja, päätöksentekoa, viestintää ja tuotekehitystä. Saari muistuttaa, että yhtä tärkeää kuin ymmärtää kohdeyrityksen kulttuuri, on oman kulttuurin ymmärtäminen. Ainoastaan silloin saa käsityksen kulttuurien välisestä kuilusta.
”Yrityskulttuuri ja integraatio ovat niitä alueita, joita ei voi ratkaista tekoälyllä ja automaatiolla. Sen vuoksi niihin tulee paneutua huolella.”
”Erilaiset due diligence-aktiviteetit poistavat ihmisten ennakkoluuloja. Yhteisen tekemisen kulttuuria saadaan vietyä eteenpäin, kun ihmiset tapaavat kasvokkain ja tutustuvat.”
”Kun Nokialla aikoinaan ostettiin tuotekehitysporukoita Kaliforniasta, ihmiset koottiin yhteen Bonfire-lähestymistavalla. Heille annettiin tilaa kertoa, mistä he ovat ylpeitä yrityksessään, jossa työskentelevät. Näitä tarinoita kuunnellessaan arvostus toisia ihmisiä kohtaan nousi ja muuri yhteistyön väliltä laski”, Saari kertoo.
Viestintä avainasemassa
Yritysjärjestely on usein valtava mullistus molemmille osapuolille. Viestinnän roolia tässä prosessissa ei voi korostaa liikaa.
”Henkilöstön huolet ovat hyvin arvattavissa ja vastaamalla näihin hälvennetään epätietoisuutta.”
”Ihmiset miettivät, mitä tulee tapahtumaan ja ennen kaikkea, mitä minulle tapahtuu, kuka minun työtäni ohjaa jatkossa ja kuka esihenkilöni on. Jos on tehty etukäteissuunnittelu ajoissa, niin silloin nämä vastaukset ovat olemassa.”
Henkilöstöä voidaan myös valmistella integraatiota varten laatimalla ”integration playbook”, jonka mukaan prosessissa mukana olevat henkilöt tietävät, mitä heiltä odotetaan yritysjärjestelyn käynnistyttyä.
Uusi sukupolvi nostaa arvot keskiöön
Integraation tavoiteasetannassa tulisi huomioida myös se, että tämän päivän nuori sukupolvi on erityisen tarkka yrityksen arvomaailmasta, kulttuurista, ympäristöstä ja sisällöstä.
”Jos on menty tiettyyn työpaikkaan juuri arvomaailman takia ja yrityskauppojen myötä tuleekin kuvaan täysin uudet toimintamallit ja arvot, nuoret osaajat lähtevät tällaisessa tilanteessa pois.”
”Maailma on siis muuttumassa. Yritysjärjestelyitä voi tehdä inhimillisellä otteella ja se on tämän ajan tapa tehdä onnistuneita yritysjärjestelyitä. Hyvä suunnittelu poistaa kulttuuriin ja ihmisiin liittyviä riskejä.”